Online & Offline бизнес-решения
Online & Offline бизнес-решения

Cемь смертельных грехов в организации продаж

Вы видели живых динозавров? Нет? Но они еще есть! Еще встречаются компании, в которых менеджеры по продажам получают ставку плюс процент от товарооборота. Если у Вас такая ситуация, вам будет интересно в чем ее минусы, если же вас миновало такое горе, то вам будет просто весело, ведь людей всегда смешат чужие неудачи.

Скажем так, как в старых добрых сказках. Жила была компания «Н» в которой менеджеры по продажам получали ставку плюс процент от продаж, как по новым, так и по существующим клиентам, при этом в компании отсутствовала какая-либо система штрафов за невыполнение продаж, также полностью отсутствовала система планирования и планы по продажам. Не важно сколько ты продал в этом или прошлом месяце и по каким ценам, со скидкой или без – ты гарантированно получаешь процент от продаж. Да, было именно так, жила была такая компания.

Рассмотрим плюсы и минусы такой организации продаж.

Главный плюс такой системы – простота расчета заработной платы. На этом все плюсы заканчиваются. Теперь более детально о минусах.

Проанализировав деятельность компании получилось определить 7 ключевых «грехов», которые неизбежно ведут к снижению эффективности бизнеса.

 

Первый грех. Компания попадает в зависимость от своих обязательств перед менеджером по продажам.

Компания обязуется постоянно выплачивать гарантированный процент от товарооборота по постоянному клиенту.  Один раз найдя клиента менеджер по продажам гарантированно получает процент от продаж по клиенту на протяжении всего срока своей работы в фирме. При этом не учитывается ни динамика продаж, ни качество обслуживания клиента.

В свою очередь, темп роста закупок постоянного клиента не всегда связан с работой менеджера по продажам.  Мы не отрицаем, что менеджер по продажам влияет на закупки постоянного клиента, но кроме этого есть и другие факторы определяющие объемы продаж. Постоянные клиенты прежде всего заинтересованы в товаре и коммерческих условиях, а не в менеджере и будут брать товар, как с этим менеджером, так и с другим. Постоянный клиент имеет свою динамику закупок, которая определяется его бизнес-процессами, он сам составляет план по продаже тех или иных товаров и размещает заказ.

И если мы платим процент от товарооборота по постоянному клиенту, без учета динамики и качества обслуживания, то мы скорее всего платим за эффективность или не эффективность работы команды нашего клиента, чем менеджера по продажам.

Компания всегда платит % от товарооборота по клиенту, даже если менеджер плохо занимается клиентом и продажи по клиенту снижаются — компания все равно платит процент от товарооборота. Да, менеджер получит меньше, чем при позитивной динамике, но он получает свой процент от товарооборота. Конечно, бывают ситуации, когда снижение товарооборота по клиенту не связанно с работой менеджера по продажам, например, общее падение рынка или иные ситуации, но если рынок имеет позитивную тенденцию, клиент развивается и растет, а наши продажи по нему снижаются, то в такой ситуации выплата менеджеру процентов за отрицательные показатели становится удивительной.

Таким образом, выплата процентов менеджеру по продажам от товарооборота по постоянным клиентам без учета динамики продаж и качества ведения клиента вызывает большие вопросы.

 

Второй грех – лень и низкие амбиции менажёров по продажам.

Найдя клиента, менеджер как бы «садится в поезд», и расслабляется, гарантированно получает процент от всех продаж по данному клиенту независимо от того позитивная или негативная динамика продаж.  Если у менеджера нет внутренних амбиций и стремлений, то в такой ситуации он становится пассивным и занимается только операционной деятельностью, что в будущем приведет к снижению продаж.

 

Третий грех – снижение маржинальности.

Продать со скидкой на много легче чем продать по регулярной цене, это знают все. Когда компания дает менеджеру большую дельту для скидок или же устраивает регулярные акции распродажи, то менеджеры становятся более мзаинтересованы в продаже товара со скидкой чем по регулярной цене, ведь менеджер в компании «Н» получает процент от товарооборота, а не от прибыли.

В такой ситуации менеджеры легко предоставляют скидку и не борются за продажи по регулярной цене, или же «живут» от распродажи до распродажи, продавая только уцененные товары. Как результат – маржинальность компании снижается, а доходность бизнеса падает.

 

Четвертый грех – полное отсутствие планирования.

В это сложно поверить, но бывают компании, в которых полностью отсутствует планирование продаж. Предполагается, что если менеджер по продажам получает процент от продаж, то он сам должен планировать свою деятельность и быть заинтересованным в увеличении продаж. По факту у менеджеров по продажам нет KPI, они не нацелены на результат, отсутствуют цели, как и пошаговые алгоритмы их достижения. Менеджеры достигают своего максимума, определяемого их личными амбициями и стараниями и не развиваются дальше. Перечислять все преимущества наличия планирования продажах нет смысла, об этом много сказано в различных учебниках и статьях. Просто констатируем факт, что бывают такие компании, в которых напрочь отсутствует планирование, как и проведение собраний.

 

Пятый грех — менеджеры мало заинтересованы в развитии базы потенциальных клиентов.

Существующая система мотивации не поощряет менеджеров качественно вести базу потенциальных клиентов. Нет ни бонусов, ни штрафов за качество ведения базы потенциальных клиентов или ее развитие. В результате каждый менеджер ведет свою клиентскую базу как хочет – кто на листочке, кто в лучшем случае в Excel.

 

Шестой грех – менеджеры мало заинтересованы в стимулировании продаж по существующим клиентами.

Напомним, что компания «Н» платит процент от товарооборота, а не от прироста продаж.

Стимулировать продажи сложнее чем выполнять рутинную работу по отгрузкам, люди всегда отдают предпочтение простым делам чем сложным. В структуре товарооборота процент от прироста продаж незначительный. Таким образом нет ощутимой зависимости между усилиями по стимулированию продаж и зарплатой менеджера. Менеджеры отдают предпочтение обслуживанию регулярных закупок клиентов чем стимулированию клиентов к увеличению потребления.

 

Седьмой грех – полное отсутствие штрафов.

Бывают и такие ситуации, когда в компании полностью отсутствует система штрафов за: несвоевременную отгрузку, срыв контрактов, снижение динамики продаж, срыв оплаты за отгруженный товар, неправильность оформления накладных, рост дебиторской задолженности, возвраты товара по необоснованным причинам, некорректность и халатность заполнения форм в 1С, пропуски рабочего времени.

 

Выше перечислены только основные грехи, которые лежат на поверхности системы мотивации, построенной на принципе «ставке + процент от продаж», на самом деле такая система мотивации содержит на много больше подводных камней и совершенно не пригодна для использования в современных службах сбыта.

В следующих материалах предоставлю вам некоторые рекомендации по организации современной службы сбыта, в частности, организационную структуру и систему мотивации с описанием основных KPI для менеджеров по продажам, обсудим стратегическую и операционную деятельность службы сбыта.

Подписывайтесь, чтобы не пропустить интересные статьи.

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *