Online & Offline бизнес-решения
Online & Offline бизнес-решения

ДВА ТИПА МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Типичная ошибка — формирование отдела продаж из одного типа менеджеров по продажам!

У меня очень большой опыт в построении организационных структур компаний. Каждый раз, когда я приступаю к проработке организационной структуры отдела продаж или службы маркетинга я отталкиваюсь от функционала, который должны выполнять сотрудники подразделения.

Какие типы менеджеров по продажам бывают?

Поиск новых клиентов и ведение существующих — это совершенно разная деятельность, требующая разных компетенций!

Ведение существующих клиентов подразумевает получение заявок, их оформление, информирование клиентов о новинках и контроль задолженности клиентов перед компанией.

Поиск новых клиентов подразумевает анализ рынка, совершение активных звонков, выход на лиц принимающих решение, убеждение в целесообразности приобретения продукции компании, совершение сделки, получение заявок и их оформление, повторная работа с пассивной клиентской базой.

Как мы видим, ведение существующих клиентов и поиск новых — это совершенно разный функционал, требующий разных навыков и знаний.

Ведение существующих клиентов — это однотипна монотонная работа требующая максимального внимания и усидчивости. Такая работа больше подходит флегматикам. Уверен, что в будущем этот процесс можно будет полностью автоматизировать.

Поиск новых клиентов — это активная работа преимущественно построенная на коммуникационных способностях менеджера по продажам. Такая работа больше подходит холерикам.

Ошибкой многих предпринимателей является совмещение двух разных функций — поиск новых клиентов и ведение существующих, в одной должности — менеджер по продажам. Как результат страдает или поиск новых клиентов или ведение существующих.

Как показывает практика, целесообразно создание двух отдельных должностей — менеджер по ведению существующих клиентов и менеджер по развитию рынков (поиску новых клиентов).

Сколько каких менеджеров должно быть в отделе продаж? Рекомендую выстраивать структуру отдела продаж по принципу 20 на 80. Менеджеры, ведущие существующих клиентов должны составлять не менее 20% от общей численности продавцов. И 80% менеджеры по поиск новых клиентов.

Для дополнительного повышения эффективности отдела продаж, среди менеджеров по поиску новых клиентов целесообразно использовать метод «гребенки». Каждые пол года увольнять одного наименее продуктивного сотрудника. Данный метод существенно повышает эффективность работы всего отдела. Таким образом, у вас всегда будут работать самые активные и продуктивные сотрудники.


Пример из практики — плохой менеджер

Жила-была компания, в которой система мотивации менеджеров по продажам строилась по принципу «ставка + % от продаж» и больше никаких KPI. Менеджеры сидели на старых прикормленных клиентах и не очень заботились поиском новых.

Захожу я как-то в офис этой компании и вижу такую картину — сотрудница отдела продаж сидит и пилит ногти, прохожу через час, теперь она красит ногти. Подхожу еще через два часа — анекдоты и хиханьки да хаханьки. И так, почти целый день.

Когда я поинтересовался, какие у нее результаты в продажах — выяснилось, что она один из лучших менеджеров. Меня это заинтересовало, как человек, который днями ничего не делает имеет такие хорошие показатели продаж? Может это чудо гения продаж? Но нет, все оказалось банально!

Ответ прост — данный менеджер «сидит» на крупных постоянных клиентах и выполняет их регулярные заказы.

Поиск новых клиентов и работа с мелкими клиентами воспринимается менеджером как излишне затратная и утомительная работа. Амбиции данного менеджера низкие и ему вполне хватает того, что он получает.

Это типичная «слепота» и грубая ошибка генерального директора. Ситуация упущенных возможностей и жесткой демотивации остальных сотрудников. Дело в том, что данный менеджер на 70% не занят работой. Расхлябанное поведение перенимается другими менеджерами, которые начинают действовать аналогично, работают спустя рукава, но ждут таких же высоких результатов в продажах, но их не будет! Плохое поведение быстро копируется остальными менеджерами, но не все из них понимают, что они-то не «сидят» на прикормленных крупных клиентах. Как результат — очень скудные показатели продаж по остальным менеджерам и общая разболтанность всего отдела.

Разберемся детально, за что платит в данном случае компания? Компания платит за 1 час работы менеджера с постоянными ключевыми клиентами и за 7 часов пустой болтовни и «маникюра». Это мы говорим о ставке. А % от продаж менеджер получает просто просто так. Вы удивлены!? Давайте посмотрим детальнее. Время на обработку маленького заказа аналогично времени на обработку крупного заказа! В чем тут заслуга данного менеджера? В том, что ему повезло взять крупного клиента? Но это не заслуга, а везение и важно помнить, что клиенты не принадлежат менеджерам — клиенты работают с компанией! Что произойдет если мы уволим этого менеджера по продажам? Да ничего плохого! Вы просто сэкономите оплату за 7 часов рабочего времени! Ваши постоянные клиенты никуда не денутся, они работают с компанией, а не с менеджером!

Данный тип менеджера — это типичный пример менеджера по ведению постоянных клиентов. Но в данном примере 7 часов работы менеджера не загружены!

Можем ли мы загрузить эти 7 часов поиском новых клиентов — нет не можем!


Подводя итоги

Отдел продаж должен формироваться из менеджеров по продажам двух типов с разным функционалом.

Никогда не смешивайте сложно-совместимые функции в должностных обязанностях ваших сотрудников. Помните Юлий Цезарь был один и с тех пор мало кому удалось его повторить. Ставьте четкие целевые показатели эффективности основываясь на функционале. Тогда вы добьетесь максимальной результативности от ваших подчиненных.

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *